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课程大纲：

1. 成长的烦脑----公司发展改变自己的成长基因是一个发展中的必然

本单元学习目标：公司成长中管理流程演进的规律和种种问题

1.1. 公司发展中的问题种种及其原因分析

1.2. 华为成功的蜕变期改革

1.2.1. 不断超越自我的成长的模型是如何练就的，这个成功模型是由哪些因素构成的。

1.2.2. 管理改进，引进流程，国际先进经验，发展的基因升级■，容纳万亿的规模

1.2.3. 蜕变期的华为（98—2004）问题多多，如何改进逐渐完善的。

1.3. LTC的好处和作用，意义

1.3.1. LTC流程赋能十大竞争力，并构建公司独特的、不断超越的发展模式

1.3.2. 对于公司发展的意义

1.3.3. 缺乏LTC流程会有哪些表现？

1.3.4. LTC流程是从职能制到矩阵制结构的革命

1.3.5. 企业竞争从产品竞争到解决方案竞争，LTC流程使得竞争再次升级

2. LTC流程概述

学习目的：LTC流程什么？有哪些作用，整体架构是怎么样的，对企业发展的意义，和其他流程的关系和自己的△定位

2.1. 什么是LTC流程，如何才能用好这个流程，实现不断超越的发展模式

2.1.1. 华为十年成长300倍背后所蕴藏的销售方法

2.1.2. LTC流程凝结了销售方法和经验，造就卓越的三个销售能力层级

2.1.3. LTC概念和LTC整体框架介绍和它的核心定位

2.1.4. 不断超越自我的管理和流程改革

l 华为从人均产值100万到500万

l 竞争力不断跃升，成为世界级领先企业背后是什么竞争力

2.2. 如何学习⌒　和做好←LTC流程

2.2.1. 如何才能做到“马克思主义中国化”，真正为企业的实践发挥动能，避免死板硬套的失败？

2.2.2. 竞争格局演变∏以及LTC 核心改革方向

2.2.3. 和其他流程的关系，自己的定位

2.3. 华为的任督二▼脉之一：LTC 架构简介

2.3.1. 从线索、商机到回款的业务运作体系总体架构

2.3.2. 横向拉通：贯穿销售全过程

2.3.3. 纵向集成：六大领域协同作战

2.3.4. 互动研讨：目前企业的营销流程≡关键痛点，在大客户、大项目开发中的关键瓶颈、痛点与困惑

2.4. 华为四个维度构建卓越的销售能力？

2.5. 打造自己成为行业内小华为的四＠大价值流

2.6. LTC流程中，5个关键决策点缺失，会带来的巨大浪费合同回款风险

2.7. LTC流程赋能渠道，构建强大的←渠道销售能力和发展出一个覆盖全国∮市场的渠道

3. LTC子流程—ML（管理线索）

学习目的：学习子流〒程的内容和各个流程的中的方法，学会什么是好的线索，什么样的产品和解决方案才有好的线索，如何去发现好的线索

3.1. MTL简介

3.1.1. 好销的产品才好卖，才能有好的线索

3.1.2. 如何定义产品和解决方案

3.1.3. 产品的适销性

3.1.4. MTL流程介绍

3.1.5. 案例：华为路由器市场的打＠ 开

3.2. ML线索管理

3.2.1. 策划线索生成方案

3.2.2. 收集和生成线索

3.2.3. 认证和分发线索

3.2.4. 跟踪和培育线索

4. 夺得●订单的LTC子流程---MO（管理机会点）

学习目的：好的线索需要进行机会点验证，然后组织并调动公司资源，学会LTC赋能的原理，并学会利用LTC建构客户关系，特别是高层关系，并建立公司级的客户关◆系，然后，利用关系和公司的平台资╳源，运作客户满意的解决方案，掌握客户意向，控制标书走向，夺得订单

4.1. 验证机会点

4.1.1. 机会点验证标准

4.1.2. LTC流程控制节点的生成

l 制度和文件

l 流程控制和授权

4.2. 销售立项项目组成立（AR/SR/FR)

4.2.1. 项目组成立、任命

l 铁三角成立，AR/SR/FR职责分工

l 内部运作机制

l 激励机制

4.2.2. “听得见炮火的人呼唤炮♀火“的运作组织---铁三角

l 铁三角发挥威力的三要素

4.3. 建构客户关系

4.3.1. 关系的性质和作用

l 关系在项目运作中的四个基本作用

l 构建信任度的方法讨论

l “中国式合同”与关系履约补充

l 案例：利用意向形成★机制原理，分析并阻击高层关Ψ 系和对手的发展进程（大运会项目）

4.3.2. 关系的发展进程

l 关系发展的四个阶段

l 建构信任级的关系的技巧和常见方法

4.3.3. 信任度建构

l 交往

l 展示

l 求客户帮助

l 关系圈

l 搭桥

l 感情

l 案例：2000万项目搭建高层关系，解决困境，突破重围

4.3.4. 高层■关系建构与动力设计

l 意向形成机制▽与关系发展目标

l 客户之分权，高层关系构建目标

l 客户之影响力关系与高层关系构建途径

l 高层关系的目↘标与时间控制

n 案例：高层◥关系搭建了，但是总是和自己“打哈哈”，不见发力，谁的错？

l 高层关系构建之“囚犯博弈”原理，与“两肋插刀”

l 高层关系的动力〗设计

n 案例：某银行行长之关系构建和鼎力相助

4.4. 客户需求挖掘调研

4.4.1. 客户的选择标准和态度

l 客户㊣的购买行为原理

a.选择㊣标准概念和特点

b.态∞度到意向

c.案例：销售汽车和找对象，为什么都这么难？

l 探知内心深处的选择标准

a.如何了解和分析才能掌握内心深处的真正的标准

b.创造标准

4.4.2. 态度满意

l 什么是满意？满意态度是如何形△成的？

l 满意态度为什么要△确认，如何确认？

l 案例：为什么我给客户该讲的ζ　都讲了，该做了也做了，就是无动于衷？

4.4.3. 了←解兴趣点，切入项目

l 兴趣点切入

l 黏住客户，构建持续性的关系

l 了解兴趣点的常见方法

l 案例：西北银行案例：得知三级网『信息也非易事

4.4.4. 问题和案例练习

l 问题：客户的想法态度吃不准，不能调动客户的真正的兴趣

l 案例练习：西北银行的客户◇半年来就是不提项目的事情

l 问题：为什么别的销售◇就让项目推的风风火火

l 案例：某个重工企业的领导为什么我约了多少次都不出来，而同事就见一次面就约出来了？

l 问题：价值引导总是打不到点子上”

l 案例练习：海关的第一次技术交流和半年的冷漠

4.5. 确定设计解决方案的策略

4.5.1. 如何才能设计好比竞争对手快、准、优︼的解决方案

4.5.2. .DMI矩阵竞∩争分析，需求进一步把控和升级

4.6. 确定引导策略

4.6.1. 确定策略

l 满足型策略

l 引导创新策略

4.6.2. 关注引导ξ成功标志，态度满意评估

4.7. 意向形成

4.7.1. 项目运作中看不透的困惑

l 一个名牌轿车的招标故事

4.7.2. 意向在项目中的作用〓

l 招标要做到心中无标

4.7.3. 意向形成机制----决策地图DMI

l 从态度＠ 到意向形成，客户选☆择的科学

l DMI表，客户决策链以及客户态度的相互作用----意向形成机制

l BATT案例

4.7.4. 问题和案例：

l 问题：客户经理项目运作糊里糊涂，忙乎半天只是白忙乎，浪费资源和时间

案例练习一：某广播大厦◣

l 问题：找不对人做不◢对事◣，结果受到挫折▅

案例练习二：上海某大剧院

l 问题：不能把握战机，机〓会来了抓不住，更谈不上创造机会

案例练习五：高小姐在某会议中心与≡项目总经理5分钟会谈

4.8. 项目分析和运作策略

4.8.1. 项目运作过程的五个阶段

l 五个阶段

l 不同阶段的客户心理分析

l 不同阶段的判断和竞争机会分析

l 不同阶段的机会↘窗信号

l 保密工作和阶段控制↘

l 案例：一个大项目的运作↘过程介绍

4.8.2. 竞争博弈，意向形成

l 博弈表和意向形成

l 从博弈表中我们能够分散出多少博弈手段

l 意向形成

a.满意态度

b.比较权衡

c.做出选择的时机

l 什么会阻止意向形成

4.8.3. 分析研判，策划提升竞争力的手段

l 销售中充分性因素和必要性因素----案例分析〇练习：西北银行

l 识别权重高〇的需求，不能躲避，迎难而上----案例：某检察院→互联互通问题

让客户充分重视和理解我方优势，格局也许会发生根本性变化

l 利用客户现有对我司有▲利的评价标准，反而事「半功倍

案例分析练习：上海大剧院日本安藤忠雄的评价观

l 没有优№势创造优势

案例：某海关根据客户业务制定出系列∏策略，演绎卐出神奇效果

l 利用优势先发制人，让对手优势▃来不及显现就已经死在萌芽中

案例：某矿务局●策划，让项目※隐藏了半年

4.9. 博弈分析

4.9.1. 意向形成评估，时机上的博弈

l 案例：某体育馆项目，送到嘴里的机会视而不见

4.9.2. 动态博弈，高层关系

l 案例：深圳大运会和无锡灯光项目，高层领导即使想帮也来不及

4.9.3. 关系型伙伴的寻找和合作

a. 案例：三个项目的寻找↙，事半功倍

4.9.4. 案例：佛山校园网●↙

a. 问题：为什么丢单

b. 利用DMI矩阵分析模型分析

4.10. 解决方案输出

4.10.1. 输出的〓时点策划

4.10.2. 客户评价态度跟踪和满意度评估

4.10.3. 关注其他竞争因子，并了解评估客户对竞争对手的意向

4.10.4. 根据DMI分析，客户选择我司意∑向的可能性

4.11. 识别并锁定意向

4.11.1. 意向形成识别的重要性

l l银行三级网案例：“煮熟的鸭子飞了”

4.11.2. 意向形成时机的把握

l l进程分析

l l意向形成信∞号

l   意向的三种模式

l l意向进入形成期的判断

4.11.3. 锁定意向，收下果实

l   招标类型和规范书的种类

l   如何决定对自己有利的招标模式

l   博弈表和招标过程的把握

4.11.4. 招标博弈案例

l   案例：无锡灯光『案例3500万。竞争对手花『了50万买“陪标”

l   案例：客户内部矛盾和决☆策机制研究明白，手握王牌，配合客户决策，锁定胜局

4.11.5. 锁定意向，收下果实

l l招标类型和规范书的种类

l l如何决定对自己有利的招标模式

l l博弈表和招标过程的把握

4.12. 制定提交标书

4.12.1. 判断意向

4.12.2. 招标过程分析

4.12.3. 竞争对∮手分析，生成↓参考标准，协助招标

4.13. 谈判↓生成合同

4.13.1. 启动AR/SR/FR协同工作

4.13.2. 启动法务财务

4.13.3. 前期工程勘测

4.13.4. 确认合同︼细节

5. 如何构建︽好流程，落地的流程

学习目的：学会流程建设的方法论，结合本身的实际，做好自己的流程。防止生搬硬套的失败风险

5.1. 建构一个有血与肉的LTC才是有活力的，竞争力的

5.1.1. 只有①框架的LTC流程，是难以成》功的流程

5.1.2. 高效运↘转机制和内化最优业务方法才具备血肉之躯

5.2. 活的，不是无用僵死的

5.2.1. 实事求是，因地制宜，分析和诊断是流程制定的前提

5.2.2. 分析∏诊断方法

5.3. 自学习和进化，让流程越走越好

5.4. 内涵和固化优秀☉方法，沉淀公司的优秀传统和【文化

5.5. 运作机制顺畅，要无为而治+能者人治

5.6. 内在激▅励机制使得协同高效顺畅

5.7. 稳定▅的运行质量，控制流程的质量，不能让失败重复发生

5.8. 信息反馈和赋能机制健全，IT平台赋能LTC 流程

6. 项目销售管理和团队协作---海陆空联合作战和单打独斗胜负早已决定

课程目的：销售管理一定要学会，学会监控点的设置，学会评估项目的╱进展，学会控制各种资源的╱消耗，对项目的成功率学会判断，并监管项目组协调发展，保证项目中的压强原则，集中力量，抓住机会窗，拿下项目。并学会如何针对项目组设计激励（高管选学）

6.1. 项目管理的组织设计和激励

6.1.1. 项目组的设定与分工协作

6.1.2. 项目组的激励

6.1.3. 项目组在公司〖中的协作制度

6.1.4. 项目组合销售管理部之间的协作关系

6.2. 销售管理部与销售管理制度

6.2.1. 项目信息的获取，分析，立项之制度规→定

6.2.2. 项目中相关参与人的激励和考核

6.2.3. 跨部门之协作行为的考核和激励

6.2.4. 华为案例介绍：“从拉动到推动，销售项目中参与者积极性的根本性改变”

6.3. 项目运作销售管理

6.3.1. 建构高效科学的资源节约的销售项目运作体系

6.3.2. 项目信息挖掘，项目∑　成功率与立项制度

6.3.3. 项目ζ　运作能力之分析、博弈与项目分析会制度

6.3.4. 项目运作分析与项目计划的PDCA循环

6.3.5. 基于对项目运作能力的项目经理的培养、激励

6.4. 销售管理与部门协作

6.4.1. 产品部的职能

6.4.2. 系统部之职能

6.4.3. 销售部（客户经理）之职能

6.4.4. 部门〓之间的协作和共享激励

6.5. 人才培养计划

6.5.1. 人才培养与销售管理制度的关系

6.5.2. 公司的发展战略与人才培养战略

6.5.3. 人才培养与公司客户关系维护

6.6. 项目状态评估表

6.6.1. “PSE”表的使用

6.6.2. 上司评估下属，防止项目失控

6.6.3. 销售自己评价，给自己一个指导

6.6.4. 案例：对新销售员跟ζ踪不力，导致半年无果。领导也失职

6.7. 项目跟踪和计划表

6.7.1. DMI表∏格填写和项目监控

6.7.2. 跟∏踪表的学习

6.7.3. 跟踪表的Pdca

6.7.4. 联合和DMI表使用，分析和计划，评估和实施

蒋老师

基本情况：

· 资深讲师，资深顾问

· 复旦大学，经济学硕士，企业管理研究生

· 华为流程优化部门交付流程项目负责人

· 华为虚拟利润项目组成员，提出“研发占营业额比重10%”概念提出♀者，并得到任总的采」纳

· 华为公司原企业网事业部南部大区经理

· 华为大学特聘讲师

· 港湾公司广东办事处主任

· 港湾公司大企业系统部总经理

· 上海广茂达公司首席营销官CMO

· 上海雷士光艺公司总经理

· 利亚德照明副总裁

· 成功※销售近10个亿的业绩

· 组织和策划近200个广告促销和宣传活动

· 在国家权威刊物上发↓表多篇论文

专业背景：

课程：《大客户销售与项目↓运作实务》，《大客户工业品类渠道动力和架构设计》，《市场的marketing活动策划》，《销售管理和制度设计》，《流程化组织和学习性组织设计》，《销售素质模型和培训体系》，《大客户销售的项目发现和立项制度》，《直线制职能制组织结构的诊断和优化》，《铁三角流程化组织设计和协作机制设计》《铁三角AR的销々售运作》《市【场和技术的协作机制和狼性合作》

论文：《跨国公司进入中国以及对中国经济的影响》（复旦读研期间发表在核心刊物《经营与管理》的论文）

曾任华为企业∞网事业部门南部大区总经理，华为流程优化部门销售交付流程项目负责人，华为虚拟利润项目组核心成员，“研发占销售10%概念的提出者，并得到任总的采纳”，融项目运作销售的渠道动力设计概念的提出者，并给任总汇报工作，后得卐到采用◤，并在后来成为港湾网络的渠道政策。

咨询背景：LTC流程与“铁三角”运行、大客户销售、销售项目运作水平系统化提升（AR)、marketing与市场活动策划，销售素质模型和培训体系、渠道体系和动力设计、流程诊断和设计优化、营销组织与体系设计，销售组织的考核▆与激励。

培训背景：LTC流程与“铁三角”运行、大客户销售、销售项目运作水平系统化提升（AR)、marketing与市场活动策划，销售素质模型和培训体系、渠道体系和动力设计、流程诊断和设计优化、营销组织与体系设计，销售组织的考核与激励。

服务客户：中兴通迅，浪潮信息，鼎桥通讯，海信电器，科龙电器，明阳风电，烽火通讯，西顿照明，华海集团，中海运，三一重工，中国电信通服，神州数码，盛路通讯，上海广茂达，同洲电子，瑞士康达，中国移动,北京中检，深信服等几十家知名公司。