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课程大纲：

人才ぷ梯队建设的目的---为企业提供造血功能

企业发展需要持续的人才经营

1．企业可持续发展的两条价值链

2．人力资源〒是企业发展最大的“金矿”

3．企业核心竞争力与胜任力的关系

4．好的员工和一般的员工有〗何区别

5．寻找实现企业高绩效的DNA

6．持续性人力资本开发

胜任力模型的基本认知

案例：员工不胜任☆的表现

1．能力的投入产出模型

2．冰山模』型与胜任力的定义

3．胜任力模型的三种特性

4．胜任力模型的∮关键作用

5．胜任力模型的逻辑：找到最好的，复制最好的

基于胜任力培训体系特〓征

基于胜任力模型，有目标有方向≡的培养人才

建立胜任力发展的培训路径，有流程有机制

未来人才需求清晰，企业人才需↘求不断层

企业员工职业发展清晰，有目标有通道

胜任力与员工绩效高度相关

基于胜任力模型构建的基本步骤

1．企业战◥略分解与人才规划

2．构建人才发展体※系的6步曲

1）建立职业发展通道

2）建立胜任▲能力模型

3）设计培训课程体系

4）人才的甄别与选∩拔

5）人才的培育与开发

6）人才的使用与测评

第二讲? 实战篇—胜任力模型构建的五大步骤

一、搭班子、明职责、定计划

1．组织管理

2．责任落实

3．计划安排

二、归职类、建通道、划等级

1．如何●划分职系、职类

案例：某企业六大职系十六职类示例

2．什么是职业↓发展通道

3．如何设计职业发展通道

案例：职级划分与定义∏示例

三、选样本、做访谈

1．样本选择的步骤与方∩法

2．BEI行为事例访谈的步骤与技巧

1）准备基本的胜任能力清单

案例：基本〓的胜任能力清单示例

2）准备访谈材料与时间地点

3）行为事例访谈的开场技巧

实战模拟：行为事例访谈的开＠ 场话术

4）行为事例访谈的提问技巧

案例：描述你三月内的一件成功工作案例？

案例：你在本企业的工作ξ　过程中，完成过的最困难的事情是什么？

演练：STAR提问与♀追问技巧

5）行为事例访谈的时间控制

四、能力解码、分层级、编辞典

1．根据访谈记录进行能力解码

2．提炼形成胜◆任力因素

1）提炼核心素质因素

2）提炼通用能力因素

3）提炼专业能力◇因素

4）提炼管理能力因素

演练：通过△访谈记录提炼胜任力因素

3．合理︻划分每个胜任力因素的层级

研讨：每个胜任力因素划分多少层级合理

4．针对于不同的层级进行关键行为描述

案例：核心素质辞典示例

1）管理能力辞典示例

2）通∮用能力辞典示例

3）专业能力⌒辞典示例

五、建模型、常验证

1．选择胜任力因素组成胜任力模型

案例：某企业关键岗位胜任力模型

2．验证胜任力◆模型的两种方法

胜任力模型构建的重点与难点

第三讲? 基于胜力模型建立人才梯队管理体系

基于胜任力模型对员工进行分类

管理人才梯队模型

专业/技术人才梯队●模型

核心岗位∴人才梯队模型

基于胜任力级别的课程设计与开发

1培训内容的五个层次▅：知识、技能、思维、心态、价值观

2．培训课程体系设计的三种技术

1基于架构层级的课程体系设计

案例：某企⊙业基于架构层级的课程体系设计

2）基于快速提升胜任力的课程体系设计-学习☉路径图

演练：选择关键岗位设计试用期学习路径图

3）基于快速解决现场问题的课程体系设计

研讨：三种课程体系设计方法∞如何运用

3．培训课程设计的六大步骤

1）明确◥课程目标

2）选择课程设计者或提供者

3）规划课程结构

4）开发课程内容

5）设计培训→方法

6）制定评估方法

4．培训资料库的建立与管理：课件库、案例库、资料库

内部师资挖掘与外部♀师资开发▓

1．内部师资的挖掘

1）相信每个人都有当讲师的潜质▓

2）如何激发优秀员工当讲师的欲望

3）内部培训讲师的筛选与培养

2．内部培训讲师的管理与激励

1）等级晋Ψ升机制设计

2）授课绩效评估与反√馈

3）物质激励：课酬设计与发放的注意事↘项

4）精神激励：让内部培训讲师的心飞起来

案例：内部培训讲师的发展与激励

3．外部师︽资开发与管理

1）企业外部培训资源的评估因素

2）合格外部讲师的审查方法

培训的实〗施与有效性评估

1．培训实施的五大要素

2．培训实施前的★准备工作：

1）大型培训与一般培训的差异

2）培训座位常用排列方法

3）培训场地布置与设备调试

4）培训物资准备与点检清¤单

5）培训预算的合理控制

3．培训实施中的服务工作：

1）签到跟进，保证课程准时开始

2）现场听课，掌握授课过程情况

3）气氛调节，学点互动◣技巧

4）课后评估，做好反应层评估

4．培训结束后的总结工作：

1）整理物资：归位、归还、归档

2）统计信息：培训的↑数据统计与分析

3）提交资料：培训总结并及时提交

5．培训四级ζ　评估的基本思路和方法

1）反应层评估

2）学习层评估

3）行为层评估

4）结果层ω评估

第四讲：人才发展与培训创新

时代背♂景下培训管理的挑战与创新

1．移动互联时代培训管理面临的五大挑战

1）挑战一：“知识传播者”转向“知识№生产者”

2）挑战二：学习方式由“承袭式”转向“创新式”

3）挑战三：内容由“补缺型”转向“挖潜性”

4）挑战四：变“要你培训”为“我要培训”

5）挑战五：课程由“管理型”转向“经营型”

2．培训管理的系统↘化创新思维

1）一个中心：以组织需求为中☆心，紧紧围绕企业战略

2）两个基本【点：懂业务，知流程；会营销，善引导

3）三个准则：构建系统；解决问题；储备资源

建立内部导师与教练混合制

导师制（专业技术类）

教练制（管理类）

T+C (新员工)

建立人才选拔与测评管理机制

轮岗管理制

降职降级管理

建立内部讲师激励〓机制，促进课程内容更新迭代

建立建全培训发展体系

激励与奖励机制?

魏老师：

教育及资格认↑证：

高级讲师

国家㊣　一级人力资源管理师

美国AACTP培训协会∑认证培训师

WIAC（国际行动▆教练协会）认证讲师

WIAC（国际行动教练协会）认证教练

讲师经历及专长：

曾任：苏宁电器（中国500强）｜人力资源部长（华南大区）

曾任：广东碧桂园集团（世界500强）｜人力资源经『理

曾任：深圳宝鹰建设集团（上市公司）｜人力㊣　资源总监

曾任：哥弟时尚集团丨人╲力资源总监

魏老师有超过18年苏宁/碧桂园/深圳宝鹰等上市公司管理实战经验，15年以上∑　组建、培养管理团队的∞经验。任职苏宁电器、碧桂园集团、深№圳宝鹰集团期间，为企业培养专业中层管理人员100人以上；培训企业新员工达3000人、各层级储备干部1000人以上。

其中于深圳宝鹰集团ξ任职期间，为企业打造了一批高执行力的管理团队，创造了三年内企业员◆工人数从230人急剧增长至1200人以上，并帮助企业成功上市。

在碧桂园任职期间，定ㄨ制开发多门提升领导能力、领导技能、管理者角色和执行力等课程，帮助储备干部和中层干☉部领导力的提升，并运用教练技术帮助他们顺完成管理者的︾提升。

在十多年带领团队的管理过程中，魏俊妮老师累积了大量的企业实战经验和案例，并将◥心理学、社会学知识和教练技术运用到团队管理和卐日常培训中。一切从学员实际出发，深入浅出的教学方式、精炼简化的语言让学员知其然并知其所以然。

培训客户及培训风格：

★ 节奏感较强、有亲和力，能▓快速与学员建立良好的互动信任关系；

★ 体验式、引导式教学为主，内◤容讲解深入浅出、引发共鸣；

★ 课程内容讲究实用，现学现用，学以致用。